„Szervezeti fenntarthatóság – rugalmasság, irányíthatóság” változatai közötti eltérés
MaXX (vitalap | szerkesztései) (Új oldal, tartalma: „{{mmkk}} A mindennapi működés során számtalan olyan helyzet léphet fel az IKSZT működtetése közben, amely erős rugalmasságot, kitekintést kíván meg a szerv…”) |
MaXX (vitalap | szerkesztései) |
||
| 1. sor: | 1. sor: | ||
| − | {{mmkk}} | + | {{mmkk}}{{hkm}} |
| − | |||
A mindennapi működés során számtalan olyan helyzet léphet fel az IKSZT működtetése közben, amely erős rugalmasságot, kitekintést kíván meg a szervezet vezetőitől, a fenntartótól. Minden szervezet, így az IKSZT is végigmegy a megalakulásától kezdve egy folyamaton, amelyben minden évnek megvannak a jellemzői, a nyugodt és kiegyensúlyozott korszakai és kisebb, nagyobb válsághelyzetei. A szakirodalomban több ún. életciklus modellt lelhetünk fel. Számunkra jelen pillanatban az a lényeg, hogy már az IKSZT megalakulásakor számoljunk azokkal a lehetőségekkel, amikor esetleg krízis léphet fel a szervezetben. Fogadjuk el ezt, tervezzünk vele, és az irányítás, vezetés legyen nyitott ezek megoldására, fogadja „természetesen” és kezelhetőként ezeket az eseteket. A válságos időszakok előre láthatóak, és ismétlődőek, így a vezetés fel tud készülni a problémákra, s megelőző intézkedéseket tud tenni, azaz rugalmasan reagálni. Ebben az esetben el lehet kerülni, vagy le lehet rövidíteni ezeket az időszakokat. Néhány példa a végiggondoláshoz: az IKSZT megalakulásakor alapítói krízis léphet fel, elveszhetünk a jogszabályok, a bürokrácia (pl. pályázati monitoring) útvesztőiben. Később egy megállapodottság, a kezdeti lelkesedések csökkenése lehet a veszélyforrás, kreativitási krízis, autonómiai krízis léphet fel szervezetünk életében. | A mindennapi működés során számtalan olyan helyzet léphet fel az IKSZT működtetése közben, amely erős rugalmasságot, kitekintést kíván meg a szervezet vezetőitől, a fenntartótól. Minden szervezet, így az IKSZT is végigmegy a megalakulásától kezdve egy folyamaton, amelyben minden évnek megvannak a jellemzői, a nyugodt és kiegyensúlyozott korszakai és kisebb, nagyobb válsághelyzetei. A szakirodalomban több ún. életciklus modellt lelhetünk fel. Számunkra jelen pillanatban az a lényeg, hogy már az IKSZT megalakulásakor számoljunk azokkal a lehetőségekkel, amikor esetleg krízis léphet fel a szervezetben. Fogadjuk el ezt, tervezzünk vele, és az irányítás, vezetés legyen nyitott ezek megoldására, fogadja „természetesen” és kezelhetőként ezeket az eseteket. A válságos időszakok előre láthatóak, és ismétlődőek, így a vezetés fel tud készülni a problémákra, s megelőző intézkedéseket tud tenni, azaz rugalmasan reagálni. Ebben az esetben el lehet kerülni, vagy le lehet rövidíteni ezeket az időszakokat. Néhány példa a végiggondoláshoz: az IKSZT megalakulásakor alapítói krízis léphet fel, elveszhetünk a jogszabályok, a bürokrácia (pl. pályázati monitoring) útvesztőiben. Később egy megállapodottság, a kezdeti lelkesedések csökkenése lehet a veszélyforrás, kreativitási krízis, autonómiai krízis léphet fel szervezetünk életében. | ||
A lap jelenlegi, 2011. március 18., 05:39-kori változata
- Integrált közösségi és szolgáltató tér – a közösségi házak új modellje
- Miről szól, mire való a kézikönyv?
- Az IKSZT típusú közösségi ház
- Hogyan kezdjük? – Az IKSZT típusú közösségi ház tervezése
- Az IKSZT típusú közösségi ház működtetése
- Térszerkezet és infrastruktúra az IKSZT típusú közösségi házban
- „Ház körüli munka” – Útmutatás a közösségi munka és a közösségi ház fejlesztéséhez
- Mellékletek, szakmai segédletek
- A szerzőkről
A mindennapi működés során számtalan olyan helyzet léphet fel az IKSZT működtetése közben, amely erős rugalmasságot, kitekintést kíván meg a szervezet vezetőitől, a fenntartótól. Minden szervezet, így az IKSZT is végigmegy a megalakulásától kezdve egy folyamaton, amelyben minden évnek megvannak a jellemzői, a nyugodt és kiegyensúlyozott korszakai és kisebb, nagyobb válsághelyzetei. A szakirodalomban több ún. életciklus modellt lelhetünk fel. Számunkra jelen pillanatban az a lényeg, hogy már az IKSZT megalakulásakor számoljunk azokkal a lehetőségekkel, amikor esetleg krízis léphet fel a szervezetben. Fogadjuk el ezt, tervezzünk vele, és az irányítás, vezetés legyen nyitott ezek megoldására, fogadja „természetesen” és kezelhetőként ezeket az eseteket. A válságos időszakok előre láthatóak, és ismétlődőek, így a vezetés fel tud készülni a problémákra, s megelőző intézkedéseket tud tenni, azaz rugalmasan reagálni. Ebben az esetben el lehet kerülni, vagy le lehet rövidíteni ezeket az időszakokat. Néhány példa a végiggondoláshoz: az IKSZT megalakulásakor alapítói krízis léphet fel, elveszhetünk a jogszabályok, a bürokrácia (pl. pályázati monitoring) útvesztőiben. Később egy megállapodottság, a kezdeti lelkesedések csökkenése lehet a veszélyforrás, kreativitási krízis, autonómiai krízis léphet fel szervezetünk életében.
